Hay dos enfoques distintos para sostener los asuntos en una organización, uno centralizado y uno descentralizado. En este artículo, argumentaré que lo hacemos mejor cuando:
- somos intencionales sobre qué asuntos se sostienen de forma (des)centralizada
- encontramos un equilibrio general entre ambos.
Digamos que trabajas en una empresa mediana y estás ocupada haciendo fotocopias en el pasillo a un costado del ascensor. Sigues órdenes estrictas de tu jefa. Ahora la jefa de la jefa de tu jefa pasa caminando, ve lo que estás haciendo y te dice que lo estás haciendo mal, y que lo hagas de forma diferente. Sigues las órdenes de tu jefa o de la jefa de la jefa de la jefa? Si sigues las órdenes de tu jefa, entonces tu departamento tiene algo de autonomía para tomar decisiones. Si sigues las de la jefa de la jefa de la jefa, entonces no la tiene, y el poder final para tomar decisiones reside estrictamente arriba - un enfoque extremadamente centralizado.
En un enfoque extremadamente descentralizado, si tú has recibido poder, tú eres la última parada. Es el caso en la forma sociocrática de organizar: el círculo de marketing tiene la decisión final sobre el marketing, el círculo de comunicaciones la tiene en su dominio, y así. Si el líder de un círculo superior al tuyo pasara por el pasillo, no tendría autoridad para decirte cómo hacer tu trabajo, porque tu círculo lo decidió asi (contigo).
Ahora, si leíste este último párrafo, puedes haber sentido una gama de emociones, según la situación en la que estés en tu vida. Puede ser liberación, muy probable si estás en un contexto súper jerárquico - ‘sí, podemos decidir nosotros mismos. Déjenos hacer cosas!’
Para las personas en una posición menos desamparada, puede haber surgido algo más. Quizá te sentiste confusa o preocupada. ¿Qué pasaría si el sub-círculo tomara una decisión que no está alineada con los niveles mayores? Por ejemplo, si el círculo superior decidiera que la compañía debería tratar de dejar de usar papel, y ahí estás tú haciendo fotocopias en el pasillo, de una agenda que todos tienen en sus computadores?
Parece haber decisiones que deberían tomarse a niveles “más altos” y aún así mantenerse en niveles “más bajos”. Los sistemas de gobernanza con dominios anidados (como la sociocracia y la Holocracia) tienden a tener esos dominios “más altos” que toman decisiones sobre asuntos de nivel “más alto” - por lo tanto, no son anti-jerarquía.
En un mundo donde las empresas son muy jerárquicas/centralizadas, las personas que son auto-organizadas tienden a distinguirse al contar un relato que dice lo opuesto: ¡descentralicen todo!
Pero muchas veces se van un poco demasiado al otro extremo. Incluso hay un pensamiento mágico de que todo siempre logrará una resolución mágica en un sistema descentralizado. A veces eso ocurre, pero es más frecuente que no. He visto suficientes organizaciones en las que los sistemas simplemente se fragmentaron y desalinearon cuando cada departamento estaba en lo suyo.
Entonces no creo que la descentralización sea la respuesta completa. Es una parte. Pero no todo. En vez, todas las organizaciones deben encontrar un equilibrio entre la centralización y la descentralización en distintos niveles y asuntos.
Para algunos asuntos, como las decisiones motivadas por el valor, como dejar de usar papel, es mejor centralizar. Para otros, típicamente las cosas más prácticas, es mejor descentralizar.
Depende mucho del contexto, pero estoy viendo tendencias generales
- Centraliza la identidad, el propósito y la misión, la estrategia y los valores. Por ejemplo, no queremos que cada departamento cambie el nombre de la compañía o su misión. Sí queremos que todas las partes remen juntas en la misma dirección.
- Combina elementos centralizados y descentralizados para toda la infraestructura, como recursos humanos, finanzas, comunicación interna/flujo de información, y estrategia. Podemos combinarlos, por ejemplo, tener un flujo de trabajo y bandas de salario para todas las contrataciones de la organización pero permitir que los nuevos roles de un círculo realicen las contrataciones (pidiéndoles que sigan el flujo de trabajo previsto). Otro ejemplo es tener una forma unificada de comunicación con la organización que es decididamente centralizada, o un retiro estratégico anual con amplia participación, organizado centralmente. Puede ser extremadamente útil tener flujos de trabajo, políticas y roles que generan alineamiento, dejando los asuntos más operacionales a los equipos locales.
- Es mejor descentralizar todo lo demás, por ejemplo, cómo hacer el trabajo de producir, crear y reunirse con clientes. Todo eso es mejor descentralizarlo y acercarlo lo más posible al cliente o consumidor.
Esos sistemas corresponden a los sistemas que describí la semana pasada en el Modelo de Sistemas Viables (Viable Systems Model and power-with self-management).
- El Sistema 1 son las operaciones - estas se pueden descentralizar
- Los Sistemas 2 y 3 son coordinación y rendición de cuentas/transparencia - deben ser un poco centralizadas.
- Los Sistemas 4 y 5 son la estrategia y la identidad - deberían estar centralizados a nivel organizacional.
Si ponemos atención en el tipo de decisiones y los efectos de la descentralización y la centralización, podemos diseñar organizaciones que combinen lo mejor de ambos mundos.
Generalmente, si nos falta centralización, es fácil que falte alineamiento y coherencia. Si nos falta descentralización, tendemos a estar faltos de acción e innovación.
Con un diseño intencional y flexible, podemos tener ambos. La próxima semana, hablaré sobre cómo se siente ser parte de este tipo de sistema.
*Artículo de Ted Rau, disponible en este enlace (en ingles), con conceptos de su libro Collective Power. Traducción de Francisca Escobar Molinari. La imagen destacada es del Manual de Sociocracia de Henny Freitas (2016, p.11).
